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Saad
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De développeur à manager : retour d’expérience

J’ai été appelé dernièrement afin de faire évoluer une organisation afin que les équipes qui la constituent puissent livrer du code de qualité en production à un rythme régulier plus efficacement. Écrire du code n’est donc plus ma mission principale, je dois maintenant m’assurer que d’autres puissent coder dans les meilleures conditions pour répondre aux objectifs fixés par l’entreprise. Comment vit-on le fait de passer de développeur à manager ? Je vous raconte.

Cover Dinos Stamina

Coder va vous manquer

“La main tremblante comme un ex-tagueur face a un métro blanc.” - Nakk Mendosa

C’est sûrement un des points les plus délicats à gérer : accepter de moins en moins coder, voire plus du tout coder. Mon rôle maintenant n’est pas de coder mais plutôt de m’assurer que les autres codent dans les bonnes conditions afin de répondre à la mission qui leur a été confiée : livrer de la valeur ajoutée régulièrement en production. Les experts du code sont aujourd’hui d’autres personnes, c’est à elles d’occuper cet espace et il faut savoir l’accepter.

C’est une situation parfois délicate à vivre quand le code a occupé une grande partie de sa carrière. Certains réflexes sont encore là et on culpabilise parfois de ne pas écrire assez de code. On parcourt la code base comme on peut, on a nos side-projects pour garder un peu les mains dedans, mais au fond on sait que ce n’est plus pareil car on n’est plus au cœur du code mais plutôt en périphérie.

Fort heureusement ce manque est largement compensé par d'autres aspects passionnants comme par exemple réfléchir aux meilleures manières de garder efficace une organisation d'entreprise.

Observer, analyser, ajuster

“Montre toi mais reste invisible” - Assassin’s Creed

Le manager omniprésent et autoritaire qui ordonne aux équipes d’effectuer les tâches à la demande ne doit plus exister. L’objectif est plutôt de créer une organisation où les rôles et les circuits de prise de décisions sont compris de tous.

Le travail va se faire selon trois axes principaux :

  • observer : faire l’état des lieux du fonctionnement des équipes
  • analyser : quelles sont les qualités et les améliorations à apporter ?
  • ajuster : accompagner les équipes afin qu’elles s’améliorent. La somme de ces améliorations renforcera l’organisation dans sa globalité.

Pour ma part, je souhaite observer les process tels qu’ils sont et non pas tel que les autres aimeraient que je les vois. L’objectif est d’être au plus près de la réalité afin de pouvoir prendre les meilleures décisions. Si je devais faire une analogie sportive avec la boxe, mon rôle serait plutôt l’équivalent du coach de coin qui observe le ring et ajuste la stratégie du boxeur pour l’aider à remporter le combat.

Accepter ce nouveau rôle est primordial. On n’a jamais vu un entraîneur rentrer sur le ring à la place du boxeur. Dans la même idée, il ne faut pas faire le job à la place des développeurs. Le but est de renforcer le lien de confiance, pas de le briser.

Garant d’une culture saine et efficace

“C’est une feeling, un battement de coeur” - Dirty Dancing

Le code n’a pas d’états d’âme, les équipes oui. Une organisation est constituée d’équipes, elles-mêmes constituées de personnes qui ont chacune leurs propres émotions. L’objectif de l’organisation est de s’assurer que ces caractères divers et variés arrivent à cohabiter sainement afin d’atteindre les objectifs qui leur sont confiés le plus efficacement possible.

Certaines personnalités sembleront plus compliquées à gérer que d’autres. Certains de vos choix seront critiqués, pas compris voire difficilement acceptés par quelques-uns. Les capacités de communication et la patience (parmi d’autres soft skills) se révèleront être de sérieux atouts. Il vaut mieux faire en sorte que cela fonctionne quitte à ne pas être apprécié par certains que d’être apprécié de tous et que rien ne fonctionne.

Une première limite assez simple que je me fixe : aucune tolérance vis-à-vis de comportements toxiques. C’est non, niet, interdit, on n’a pas besoin de ça. Les projets sont suffisamment complexes pour le confier à des personnes qui n’arrivent pas à collaborer sainement et toute dérive ignorée ouvrira la porte à une culture toxique au sein de l’équipe voire de l’entreprise. Pour y arriver vous devez vous aussi, en tant que manager, leader par l’exemple et vous imposer cette discipline.

Des décisions à prendre

“Un coeur qui bat, un nez qui flaire, une décision qui tombe” - Podium

On va vous demander de vous positionner sur de nombreux sujets : les arrivées de collaborateurs, les départs, les coûts prévisionnels des projets, de l’infra, la capacité à faire, … Autant de sujets à mener en parallèle et à prioriser en collaboration avec les autres managers de l’entreprise.

Certaines décisions vous sembleront plus compliquées à prendre que d’autres car inhabituelles. D’autres décisions devront être reportées, priorisées, retravaillées. Quoiqu’il arrive il va falloir être prêt à faire des choix, parfois très rapidement.

Il s’agit de décisions différentes et plus larges que celles que j’avais l’habitude de prendre en tant que développeur. Comment mener tous ces sujets en parallèle ? Il faut savoir responsabiliser et déléguer aux équipes. Par conséquent, cela suppose de savoir faire confiance aux autres et construire un système où chacun a suffisamment de contexte pour rester engagé et ainsi faciliter la prise de bonnes décisions.

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