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Cristian Fernando
Cristian Fernando

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Cap VII: Cuando el gestor de un proyecto es su mayor enemigo, El libro negro del programador. 馃捇

Cuando el gestor de un proyecto es su mayor enemigo

  • Los proyectos de software casi siempre los construye un equipo de desarrollo, donde cada miembro es fundamental para el 茅xito del mismo.

  • Cada miembro del equipo necesita de los dem谩s para sacar adelante un proyecto de software exitoso.

  • El resultado depender谩 de la buena colaboraci贸n de todos sus miembros.

  • En cualquier equipo de desarrollo existe una persona, el manager, que se encarga de la gesti贸n, coordinaci贸n, planificaci贸n y organizaci贸n del proyecto.

  • Muchos proyectos fracasan porque el manager no hizo bien su trabajo.

  • La regla #1 para un manager: conocer la naturaleza del desarrollo de software.

  • A veces nos encontramos con managers que no saben como funciona o cuales son los procesos para desarrollar software de calidad.

  • M铆nimamente el buen manager deber铆a conocer como evoluciona un proyecto, los riesgos reales del mismo, y dominar la metodolog铆a de software elegida.

  • El responsable de un proyecto de desarrollo de software tiene que conocer en cierta medida c贸mo se construye una aplicaci贸n y estar familiarizado con sus conceptos fundamentales.

  • Tampoco se pide que domine todas las tecnolog铆as del proyecto, pero s铆 que conozca los fundamentos generales de proyectos de software.

  • 驴C贸mo va un desarrollador a indicar la necesidad de mejorar (refactorizar) ciertos m贸dulos si el gestor de proyecto no entiende que as铆 estamos aumentando la velocidad de trabajo m谩s adelante?

  • Las reuniones innecesarias en medio de un proyecto cuyo tiempo nos pisa los talones es muy fastidioso y frustrante para un desarrollador.

  • El manager es la persona que se encarga de que la paz mental y el ambiente laboral del proyecto sea el adecuado para asegurar soluciones de calidad.

  • Un desarrollador deber铆a poder mantener entre un 80% y un 90% de su atenci贸n diaria a resolver problemas, y no distraerse con reuniones espor谩dicas.

  • Las circunstancias determinan la calidad del producto.

  • En ocasiones un manager proyecta sus dudas e inseguridades al equipo, cuando su rol deber铆a ser el estar siempre preparado para lo que venga.

  • Uno de los m谩s grandes errores de un manager es no cumplir con la planificaci贸n dada.

  • Nada peor para un programador que cambiar de tareas de manera recurrente, dejando asi tareas inconclusas.

  • Done means done: Principio de desarrollo 谩gil que estipula no pasar a otra tarea en el proyecto sin terminar, probar y evaluar la tarea actual en la que se trabaja.

  • La productividad se lleva fatal con malos gestores de proyectos.

  • Una cosa es que los requisitos no est谩n claros, pero otra completamente diferente que los requisitos cambien de manera peri贸dica; peor aun si esto se vuelve algo com煤n y cronico.

  • Un manager bueno tiene que saber decir NO a sus superiores o al cliente muchas veces.

  • El manager tambi茅n se debe encargar de que los desarrolladores tengan los equipos necesarios para desarrollar un buen trabajo.

  • Una mala computadora lo 煤nico que hace es retrasar y frustrar al equipo.

  • La buena productividad de un equipo consta de que cuente con buen hardware, herramientas, conexiones, etc., para que el equipo se desempe帽e de buena manera.

  • Una buena organizaci贸n garantiza un mejor desempe帽o.

  • Un buen manager debe tener herramientas adecuadas para manejar el equipo.

  • Nunca un buen manager asume que su equipo son sus subordinados, el manager es una pieza m谩s del equipo.

  • Si un proyecto fracasa el principal responsable es el manager.

Puntos clave de un mal manager de software:

  • No implementa una organizaci贸n y planificaci贸n claras.
  • Permite que se realicen cambios al proyecto de manera continua.
  • No usa ning煤n software de gesti贸n de proyectos.
  • Convoca a reuniones espont谩neas.
  • Traslada sus inseguridades al equipo.
  • No conoce la metodolog铆a de software que se usa en el proyecto.
  • No se preocupa por mejorar el ambiente laboral.
  • Acepta cualquier cambio de requerimiento.
  • Carece de autoridad para que sus decisiones sean respetadas.

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