Viisi toimintahäiriötä tiimissä

This article is written exceptionally in Finnish.

Tämä artikkeli on tiivistelmä Patrick Lencionin kirjasta Viisi toimintahäiriötä tiimissä (The Five Dysfunctions of a Team).

Viisi tiimin toimintahäiriötä ovat:

1. Luottamuspula. Jos tiimin jäsenet eivät ole aidosti avoimia toinen toisilleen kertomalla virheistään ja heikkouksistaan, on mahdotonta rakentaa perustaa luottamukselle.

2. Konfliktien pelko. Jos luottamus puuttuu, tiimi ei kykene antautumaan kursailemattomaan ja kiihkeään väittelyyn ideoista. Sen sijaan turvaudutaan laimeisiin keskusteluihin ja varovaisiin kommentteihin.

3. Sitoutumisen puute. Jos tiimin jäsenet eivät ole ilmaisseet todellisia mielipiteitään avoimen väittelyn aikana, he harvoin hyväksyvät päätökset ja aidosti sitoutuvat niihin.

4. Vastuun välttely. Ilman sitoutumista selkeään toimenpideohjelmaan on vaikea puuttua muiden tiimin jäsenten toimiin ja käytökseen, jotka näyttävät olevan tiimin etuja vastaan.

5. Tulosten huomiotta jättäminen. Jos tiimissä ei pidetä toisia vastuussa tekemisistä ja tekemättä jättämisistä, tiimin jäsenet panevat henkilökohtaiset tarpeensa kuten egon, urakehityksen, arvostuksen tai uuden oppimisen tiimin yhteisten tavoitteiden edelle.

Luottamuspula

Ensimmäinen toimintahäiriö on luottamuspula tiimin jäsenten keskuudessa. Kun tiimissä ei ole luottamusta, tiimin jäsenet:

• Kätkevät heikkoutensa ja virheensä toisiltaan
• Epäröivät pyytää apua tai antaa rakentavaa palautetta
• Epäröivät tarjota apua oman vastuualueensa ulkopuolella
• Eivät onnistu hyödyntämään toistensa osaamista ja kokemusta
• Yrittävät tehdä vaikutuksen muihin
• Keksivät verukkeita välttääkseen yhdessäoloa

Luottamusta voi rakentaa esimerkiksi henkilöhistoriaharjoituksilla, tunnistamalla kaikkien vahvuudet ja heikkoudet osana tiimiä, selvittämällä tiimiläisten persoonallisuusprofiilit (MBTI tai Everything DiSC), 360-analyysilla, tai kokemuksellisilla tiimiharjoituksilla.

Johtaja voi rakentaa luottamusta osoittamalla aitoa haavoittuvuutta ensimmäisenä.

Konfliktien pelko

Kun tiimi pelkää konflikteja:

• Palaverit ovat pitkäveteisiä
• Ilmapiiri on altis epäsuoralle politikoinnille (muiden miellyttämiselle) ja henkilökohtaisille hyökkäyksille
• Sivuutetaan kiistanalaiset, hankalat aiheet, jotka ovat ratkaisevan tärkeitä tiimin kannalta
• Ei hyödynnetä kaikkien mielipiteitä ja näkökulmia

Hedelmällisiä konflikteja voi ruokkia esimerkiksi nimeämällä tiimistä jonkun henkilön, jonka vastuulla on nostaa vaikeat ja arkaluontoiset asiat pöydälle. Konfliktien syntyessä tiimiä pitää rohkaista keskusteluun ja muistuttaa siitä, että konfliktit ovat arvokkaita ja välttämättömiä hyvien tulosten saavuttamiseksi.

Johtajan vastuulla on osoittaa pidättyvyyttä tiimin käydessä läpi konfliktia, vaikka se voisikin johtaa hetkelliseen sekasortoon. Johtajan kuuluu näyttää esimerkkiä ristiriitojen avoimessa käsittelyssä.

Sitoutumisen puute

Kaksi suurinta syytä sitoutumisen puutteeseen ovat halu yksimielisyyteen ja varmuudentarve.

Yksimielisyys ei ole välttämätöntä hyvien päätösten saavuttamiseksi. Järkevien ihmisten ei tarvitse saada tahtoaan läpi voidakseen tukea tiimin tai sen johtajan päätöstä, kunhan heidän mielipiteensä on kuultu ja otettu huomioon.

Toimiva tiimi pystyy asettumaan päätösten taakse ja sitoutumaan silloinkin kun ei ole takeita siitä, että päätös on oikea. Huonokin päätös on parempi kuin ei päätöstä lainkaan.

Jos tiimi ei onnistu sitoutumaan, se:

• Luo tulkinnanvaraisuutta suunnasta ja asioiden tärkeysjärjestyksestä
• Menettää hyviä mahdollisuuksia liiallisen analysoinnin ja jaarittelun vuoksi
• Palaa yhä uudelleen jo päätettyihin asioihin ja viivästyttää oikeasti hyödyllistä kehitystä
• Yllyttää jälkiviisauteen
• Tuhlaa aikaa jakamalla voimavaransa tehottomasti

Sitoutumista voi rakentaa yksinkertaisilla tavoilla. Palaverin päätteeksi tiimi voi tarkastella juuri tehtyjä päätöksiä ja sopia yhdessä siitä, mitkä päätöksistä tiedotetaan tiimin ulkopuolelle ja miten. Näin tiimin päätöksistä muodostuu yhtenäinen kuva. Toinen tapa varmistaa sitoutuminen on asettaa selvät takarajat päätösten tekemiselle ja pitää niistä kiinni. Sitoutuminen takarajoihin välivaiheiden päätöksissä ja virstanpylväissä on yhtä tärkeää kuin "lopulliset" takarajat. Kolmas tapa rohkaista yhteisten päätösten tekemiseen on selvittää, mikä on pahin uhkakuva päätöksessä. Väärät päätökset eivät yleensä ole läheskään niin vahingollisia kuin kuvitellaan. Päätökset eivät myöskään tyypillisesti ole kovinkaan erilaisia perusteellisenkaan analyysin ja selvityksen jälkeen.

Johtajan vastuulla on varmistaa, että tiimi käsittelee asiat loppuun ja pitää kiinni asetetuista aikatauluista. Johtaja ei saa pyrkiä liikaan yksimielisyyteen, vaan johtajan tehtävä on tehdä tarvittavat päätökset ajoissa kuultuaan kaikki oleelliset näkökulmat.

Vastuun välttely

Kaikken tehokkain ja vaikuttavin keino varmistaa, että tiimi saavuttaa korkealaatuisia tuloksia, on vertaispaine. Tiimin jäsenten täytyy olla valmiita avoimesti keskustelemaan toistensa suorituksista tai käytöksestä, joka saattaa vahingoittaa tiimiä. Toimintahäiriöisessä tiimissä vältellään kiusallisia tilanteita. On erityisen vaikeaa käsitellä hankalia asioita silloin, jos toinen on hyvin avulias tai loukkaantuu herkästi arvostelusta.

Kun tiimin jäsenet välttelevät vastuuta, he:

• Ruokkivat sisäistä eripuraa, koska suoritusvaatimukset ovat niin erilaiset
• Yllyttävät keskinkertaisuuteen
• Myöhästyvät takarajoista eivätkä selviä hankkeiden kannalta kriittisistä tehtävistä
• Sälyttävät tiimin johtajalle kohtuuttoman taakan ainoana kurinpitäjänä

Tiimi voi rohkaista itseään vastuunottamiseen julkistamalla avoimesti, mitä tiimin (ja kunkin sen jäsenen) kuuluu saavuttaa ja milloin. Tiimin kuuluu myös tarkastella edistymistään säännöllisesti ja tarpeeksi usein. Tiimi kuuluu myös palkita yhteisten tavoitteiden saavuttamisesta, ei yksittäisten jäsenten suorituksista.

Johtajan kuuluu antaa tiimilleen tilaa pitää toinen toisensa vastuussa. Koko tiimille pitää tehdä selväksi, että tilivelvollisuus on tärkeää tiimin tavoitteiden suorittamiseksi.

Tulosten huomiotta jättäminen

Tiimin äärimmäinen toimintahäiriö on tiimin jäsenten taipumus huolehtia jostain muusta kuin ryhmän yhteisistä tavoitteista. Keskittyminen selvästi määriteltyihin tavoitteisiin ja niiden saavuttamiseen on välttämätöntä tiimille, joka arvioi itseään ja suoritustaan.

Kun tiimissä ei kiinnitetä huomiota tuloksiin, tiimin jäsenet ajautuvat pitämään tarkoituksenaan joko tiimiin kuulumista itsessään tai oman asemansa parantamista firman sisällä tai sen ulkopuolella.

Kun tiimi ei keskity tuloksiin, se:

• Junnaa paikallaan eikä kehity
• Harvoin menestyy kilpailussa
• Menettää tuloksiin suuntautuneita työntekijöitä
• Yllyttää jäseniään keskittymään omaan uraansa, omiin tavoitteisiinsa tai tiimin ulkopuolisten henkilöiden miellyttämiseen

Tiimi voi kiinnittää huomiota tuloksiin ilmoittamalla tulokset julkisesti ja palkitsemalla jäseniään hyvistä tuloksista.

Johtajalla on suuri vastuu luoda ilmapiiri, jossa tuloksiin kiinnitetään huomiota. Jollei johtaja tee niin, tiimin jäsenet päättelevät, ettei heidänkään tarvitse.