Startup Enxuta (Lean Startup)

Lean startup é um conjunto de processos utilizados por empreendedores para desenvolver novos produtos combinando o Customer Development, plataformas existentes de softwares e desenvolvimento ágil. O livro "A Startup Enxuta, de Eric Ries, traz os aprendizados da metodologia lean startup (que foi baseada no modelo de produção enxuta da Toyota).

A razão pela qual a maioria das startups falha é o fato de adotarem uma abordagem tradicional: pesquisa de mercado (benchmark), estratégia sólida, plano de negócio robusto e um ótimo produto. As startups falham não pelo produto, mas sim pela falta de clientes. A metodologia Lean Startup é baseada em um ciclo de repetição contínuo (construir, medir e aprender).

Seguindo esta metodologia, é necessário criar um produto MVP (Mínimo Produto Viável), testá-lo com seus clientes, avaliar as suas reações, readaptar o produto conforme o feedback e repetir este ciclo até que seus clientes avaliem seu produto como atendendo a uma necessidade real deles (do mercado). Ou seja, o lean startup defende a ideia de falhar cedo e aprender rápido, para lançar um produto de sucesso.

1° Etapa - Validação da Ideia
Antes mesmo de começar a planejar um novo produto, é necessário validar a ideia com os seus potenciais clientes. O objetivo do contato inicial com os clientes é esclarecer que entendemos eles e os problemas que eles tem e, assim, nós podemos compor um arquétipo de cliente (também conhecido como persona), que é um documento sumário que procura humanizar o cliente-alvo proposto. Isso é um guia essencial para o desenvolvimento do produto, assegurando que as decisões de priorização estão de acordo com os clientes a quem a empresa tem a intenção de atrair.

2° Etapa - Desenvolver o MVP
Após esta etapa inicial, é hora de desenvolver o MVP do seu projeto, ou seja, um produto ou software simples que contenha todas as funcionalidades principais da sua ideia. Pode ser um aplicativo, um vídeo, um site, ou qualquer outro meio que permita que você valide sua ideia com os seus possíveis clientes sem precisar gastar meses documentando, planejando, prototipando e desenvolvendo um produto que não tenha uma boa garantia de sucesso.

3° Etapa - Medir
Agora, chegamos na etapa de "Medir", ou seja, levar o MVP ao seus potencias clientes. Eles irão então testá-lo exaustivamente, para poder validar (ou não) sua ideia, verificando se o seu MVP é capaz de resolver as dores deles. Para evitar qualquer julgamento depois de coletar os dados, o ideal é definir algumas métricas iniciais de análise (como número de conversões, cadastros, inscrições de e-mail, entre outros) e o quanto você precisa atingir de cada métrica para considerar o teste de mercado um sucesso. É necessário que você e sua equipe sejam muito claro sobre o sucesso e o fracasso do seu produto, para saber se ele foi validado com sucesso.

4° Etapa - Pivotar ou Perseverar?
Por fim, é necessário avaliar o que foi aprendido nesse processo, ou seja, pivotar ou perseverar? Se as hipóteses que o seu time levantou no planejamento forem confirmadas, então você conseguiu desenvolver um produto que possui "fit com o mercado" e, agora, você e sua equipe poderão se concentrar no refinamento do produto.

Caso contrário (hipótese não confirmada pelos clientes, ou seja, ela não solucionou as dores deles), uma das alternativas é pivotar, ou seja, alterar sua ideia inicial ou pensar em uma nova ideia, talvez focando em um segmento de mercado diferente. Após isso, é preciso recomeçar todo o ciclo novamente (construir, medir e aprender).

Avaliando as Métricas do seu Produto

Após você conseguir encontrar um produto que resolva os problemas (dores) dos potencias clientes, é hora de lança-lo ao mercado e melhorá-lo constantemente, aumentando a quantidade de clientes e o faturamento da sua empresa. Para isso, você pode usar os três As das métricas: acionável, acessível e auditável; para medir o crescimento dele.

Acionável
Para um relatório ser considerado acionável, deve demonstrar causa e efeito claros. Por exemplo, considere o número de visitas ao site de uma empresa. Imagine que esse site tenha 40 mil visitas durante o mês, batendo um recorde. De onde será que estão vindo estas novas visitas? Será que elas são resultados de uma nova campanha de marketing ou de uma promoção de relações públicas? Ou seja, é difícil saber com exatidão a causa do aumento do tráfego.

Quando os números sobem, as pessoas acham que a melhoria foi causada por suas ações, por tudo o que estavam trabalhando na ocasião. Descobrir o que aconteceu de verdade é muito oneroso e a maioria dos gerentes apenas seguem adiante, fazendo o máximo possível para estabelecer o próprio juízo sobre os resultados.

Por outro lado, quando os números caem, a tendência natural é apontar a falha nas outras equipes da empresa, pois ninguém quer assumir a culpa pelo fracasso. Quando a causa e efeito são entendidos com clareza, as pessoas são entendidos com clareza, as pessoas são mais capazes de aprender a partir de suas ações.

Acessível
Muitos relatórios não são entendidos pelos funcionários e gerentes, que deveriam utilizá-los para orientar suas tomadas de decisão. O que ocorre é que os funcionários dispendem suas energias aprendendo como utilizar os dados para obter o que querem, em vez de usá-los como um feedback para direcionar as ações da empresa na melhoria do seu produto. Para resolver isso, é necessários que os relatórios sejam elaborados de forma mais simples possível, para que todos os funcionários e setores da empresa consigam entende-los. Utilize unidades tangíveis, concretas (como quantidade de visitas em um site). A acessibilidade também se refere ao acesso difundido aos relatórios, como disponibilizar os relatórios, de forma clara, para todos os funcionários da empresa, com cada experimento e seus resultados explicados em linguagem comum.

Auditável
Nós devemos assegurar que os dados sejam confiáveis para os funcionários. Pois, quando um funcionário da equipe é confrontado com resultados que liquidavam seu projeto preferido, eles podem desafiar a veracidade dos dados.

Para solucionar esta questão, é preciso que sejamos capazes de testar os dados pessoalmente, conversando com os clientes. É a única maneira de conseguirmos verificar se os relatórios contêm fatos verdadeiros. É necessários que os gerentes tenham capacidade de conferir por amostragem os dados com os clientes reais.

Outro benefício desta métrica é que os sistemas que proporcionam esse nível de auditoria dão aos gerentes e empreendedores a oportunidade de obter insight de por que os clientes estão se comportando da forma indicada pelos dados. Pra obter isso, é necessário que esses relatórios não sejam muito complexo, sempre que possível extraia os dados direto dos dados mestres, ao invés de extrai-los de sistemas intermediários (reduzindo assim, a possibilidade erros).

Agrupar em Lotes

Suponha que você tenha que colocar 100 cartas dentro de envelopes, que precisam ser endereçados, selados, preenchido com a carta e fechado. Qual é a melhor maneira de se fazer isso: primeiro dobrando todas as cartas e depois colocar todas elas nos envelopes ou terminar um envelope de cada vez? Por mais contra intuitivo que pareça, a segunda opção é mais rápida. A abordagem do envelope é chamado de "fluxo de peça única" na manufatura enxuta, e funciona por causa do poder dos pequenos lotes. Quando realizamos um trabalho que avança em etapas, o "tamanho do lote" refere-se a quanto trabalho se move por vez de uma etapa para a outra. Nossa intuição não leva em consideração o tempo extra requerido para classificar, empilhar e deslocar as grandes pilhas de envelopes semicompletos para fazermos de outra maneira. E mesmo se a quantidade de tempo das duas maneiras fosse iguais, a abordagem de produção em pequenos lotes ainda se mostra superior, pois, imagine que as cartas não coubessem nos envelopes, com a abordagem do lote grande nós só descobriríamos isso perto do fim da tarefa (com lotes pequenos, saberíamos disso quase de imediato).

Ao invés de criar inúmeras funcionalidades e alterações em um produto para depois lançar uma nova versão para os clientes, é muito mais eficiente se, após a implementação de cada funcionalidade/alteração, seja lançada uma nova versão do produto.

Teste primeiro essa nova atualização com um pequeno grupo de usuários, para poder medir o impacto das alterações no seu software, para depois liberá-la para todos os usuários (igual algumas empresas grandes fazem, com as atualizações em fase betas, que são disponibilizadas apenas para um grupo seleto de usuários).

Motor de Crescimento

O motor de crescimento é o mecanismo que as startups utilizam para alcançar o crescimento sustentável, que se caracteriza por uma regra simples: os novos clientes surgem das ações dos clientes passados. Há quatro maneiras principais de os clientes passados impulsionarem o crescimento sustentável:

· Boca a boca: gerado quando clientes satisfeitos indicam seu produto para outras pessoas, gerando um crescimento natural.
· Como efeito colateral da utilização do produto: os produtos de moda ou de status, como marcas famosas ou bens de luxo promovem a consciência de si mesmo sempre que são usados. Por exemplo, você pode ser influenciado a comprar uma camisa da Nike quando vê muitos amigos usando roupas da marca.
· Por meio de publicidade financiada: ocorre quando a empresa compra publicidade para divulgar seu produto de forma recorrente. Enquanto o custo de adquirir um novo cliente for menor do que a receita gerada pelos clientes, o excesso pode ser utilizado para conseguir mais clientes.
· Por meio da compra ou do uso repetido: alguns produtos são feitos para serem comprados repetidas vezes por meio de um plano de assinatura ou de recompra voluntárias (roupas e eletrônicos).

Essas fontes de crescimento sustentável movimentam os ciclos de feedback, chamados de motores de crescimento. Esses motores podem ser divididos em três categorias, e é recomendado que a startup utilize apenas um desses por vez, para evitar aumentar o nível de complexidade da operação e perder o foco. São eles:

Motor de crescimento recorrente
Ocorre quando um produto é projetado para trazer e reter clientes a longo prazo, ou seja, há a expectativa de que quando uma pessoa começar a usar o produto, ela continuará fazendo isso. Por exemplo, temos as empresas de serviços de telefonia, onde um cliente só vai cancelar o serviço quando estiver muito insatisfeito ou pretende mudar para uma operadora concorrente.

As empresas que utilizam o motor de crescimento recorrente monitoram a taxa de atrito ou a taxa de rotatividade com muita atenção. A taxa de rotatividade é definida como a fração de clientes de qualquer período que não permanecem comprometidos com os produto da empresa, ou seja, se a taxa de aquisição de novos clientes superar a taxa de rotatividade, o produto crescerá.

Motor de crescimento viral
Ocorre quando os clientes realizam a maior parte do marketing, o conhecimento do produto se espalha com rapidez de pessoa para pessoa, da mesma forma que um vírus se torna epidêmico. Os produtos que apresentam crescimento viral dependem da transmissão de pessoa para pessoa como consequência necessária para uso normal do produto. Por exemplo, como as redes sociais, onde é necessário convidar outros amigos e conhecidos a usarem a mesma rede para que você consiga interagir com eles e, sem eles, não faz sentido você usar a rede social.

O motor viral é acionado por um ciclo de feedback (denominado ciclo viral) e sua velocidade é determinada por um termo matemático chamado coeficiente viral. Ele mede quantos novos clientes utilizarão um produto como consequência de cada novo cliente inscrito e, quanto maior for esse coeficiente, mais rápido o produto se espalhará. Por exemplo, um ciclo viral com coeficiente maior que 1,0 crescerá exponencialmente, pois cada pessoa que se inscrever trará, em média, mas de uma pessoa com ela. As empresas que utilizam esse motor de crescimento precisam se concentrar em aumentar o coeficiente mais do que tudo, pois até mudanças muito pequena nesse número provocarão alterações dramáticas nos clientes em potencial. Uma consequência disso é que diversos produtos virais não cobram um valor diretamente do usuário, mas acabam dependendo de outras formas indiretas de de receitas (como propagandas), já que qualquer atrito que impeça o processo de cadastro de usuários e o recrutamento dos seus amigos vai diminuir o coeficiente viral do produto.

Motor de crescimento pago
Para a empresa aumentar a taxa de crescimento, ela precisa aumentar a receita por cliente ou reduzir o custo de aquisição de um novo cliente. O motor de crescimento pago é acionado por um ciclo de feedback, cada cliente paga uma determinada soma em dinheiro para o produto durante seu "tempo de vida" como cliente.

Depois que os custos variáveis são deduzidos, isso é chamado de valor do tempo de vida (LTV - lifetime value) do cliente. Por exemplo, imagine que uma propaganda custe 50 reais e cause a inscrição de 50 novos clientes para seu serviço, esse anúncio tem um custo de aquisição (CPA) de 1 real. Se o seu produto tiver um LTV maior que 1 real, o seu produto crescerá.

A sabedoria dos cinco porquês

Para acelerar, as startups enxutas precisam de um processo que forneça um ciclo de feedback natural. Para realizar investimentos incrementais e desenvolver os processos da startup de modo gradual, uma alternativa é utilizar um sistema denominado Cinco Porquês. A ideia desse sistema é ligar os investimentos diretamente à prevenção dos sintomas mais problemáticos. Ele funciona formulando a pergunta "Por que?" cinco vezes, para compreender o que aconteceu de fato (a causa-raiz).

Na raiz de todo problema técnico há uma problemática humana, e esse método fornece uma oportunidade para descobri-lo. Taichii Ohno (pai do Sistema de Produção Toyota) dá o seguinte exemplo considerando uma máquina parada:

1. Por que a máquina parou? (Houve uma sobrecarga e o fusível queimou).
2. Por que houve uma sobrecarga? (O mancal não estava lubrificado de modo adequado).
3. Por que o mancal não estava lubrificado de modo adequado? (A bomba de óleo lubrificante não estava bombeando de maneira correta).
4. Por que a bomba não estava bombeando de maneira correta? (O eixo de acionamento da bomba estava desgastado e trepidando).
5. Por que o eixo estava desgastado? (Não havia filtro e entraram fragmentos metálicos).

Repetir cinco vezes o "por que" do problema revelou o problema original. Caso contrário, alguém poderia ter simplesmente trocado o fusível ou o eixo da bomba, ao invés de fazer a manutenção do filtro, e esse mesmo problema iria se repetir novamente após algum tempo. A abordagem dos Cinco Porquês age como um regulador natural de velocidade, pois quanto mais problemas você tem, mais vai investir para solucioná-los. Quando os investimentos em infraestrutura ou processos compensam, a gravidade e o número de crises são reduzidos, o que permite que a velocidade da equipe volte a crescer.